La gestión representa la parte menos visible de un proyecto, además de ser el eslabón tradicionalmente más débil. Cuando hablamos de gestión de proyectos nos referimos a una cuestión de fondo: la de cómo se va ‘tejiendo’ un proceso que permite pasar el testigo de una nueva infraestructura, según lo planeado y de manera indolora, a sus usuarios directos y a la sociedad.

La existencia de fases, actividades y los agentes necesarios para el desarrollo de un proyecto sólo garantiza el avance, pero no que el proceso se dé de manera organizada para conseguir un fin previsto, deseable y controlable.

La definición de la inversión o establecimiento de objetivos y la puesta en uso de la infraestructura son las dos fases que direccionan el desarrollo de un proyecto. Son fases generalmente relegadas y en las que se da la creatividad más incontrolada. Por eso, desde la óptica de la gestión de proyectos, deben tomar todo el protagonismo.

Construir y diseñar son sólo dos fases de un engranaje mayor, y ser conscientes de ello nos ayuda a dar respuestas más certeras: son las fases más visibles del engranaje y las que deben centrar todo el interés del arquitecto cuando su papel es el ejercicio profesional.

Un proyecto es exitoso si se ha gestionado bien. Cuando un proyecto fracasa, sin duda ha habido errores de gestión. Esto afecta al diseño y a su calidad, ya que parte del proceso de gestión es seleccionar a los diseñadores adecuados, redactar correctamente su contrato, definir requerimientos y necesidades, respetar el concepto del diseño y defenderlo a lo largo del proceso, y también, a veces, renunciar a su materialización.

La gestión de proyectos es una cadena de decisiones que se inicia cuando empieza a pergeñarse una inversión para cubrir una necesidad detectada que podría derivar en la construcción de una nueva infraestructura. Esto sucede dentro de una organización, el promotor, que será el actor fundamental. La materialización de esa nueva infraestructura es un trabajo intenso pero limitado en el tiempo, al que hay que asignar nuevos recursos. Por eso el promotor recurre a equipos especializados externos que complementen la organización. Estos equipos se dimensionan y estructuran según las necesidades y las posibilidades del cliente y su cultura, y se incorporan a la organización cuando se les solicita, en cualquiera de las fases. Además, la cultura de trabajo del cliente condicionará el resultado.

La gestión de proyectos se puede practicar desde dentro o fuera de una organización, en el caso externo participando en un equipo especializado que aporta conocimientos, procedimientos y experiencia con el fin de alcanzar los objetivos previstos.

Para gestionar un proyecto es necesario implantar objetivos, estrategia, liderazgo, un equipo organizado y procedimientos para el desarrollo eficiente y eficaz de todas las actividades. En el camino siempre habrá incertidumbres, problemas y sorpresas. Se trata de gestionar un proceso dinámico para el que hay que pertrecharse, proceso que en cada proyecto es diferente (especialmente si la gestión es internacional, con actores de países y culturas distintos).

Gestionar proyectos supone gestionar tensiones e intereses contrapuestos generando una visión común; supone gestionar cambios y riesgos, y gestionar las comunicaciones entre los interlocutores; supone trabajar con especialistas en muchos campos y conservar la perspectiva de interdisciplinaridad y la percepción del proceso en su conjunto.

Este trabajo está ligado a la humildad, a la ‘invisibilidad’, a la confidencialidad y a la capacidad de dirección y orientación del trabajo conjunto. La gestión de proyectos consiste en una profunda labor de equipo, con fuertes dosis de realidad, eficacia, resiliencia y compromiso, y la habilidad de salir adelante frente a resistencias e imprevistos constituye, sin duda, su dimensión más creativa.